Dankzij kredietcrisis zet Financieel Manager risicomanagement op de kaart

De kredietcrisis geeft een impuls aan de ontwikkeling van risicomanagement bij organisaties. Risicomanagement stond voor de crisis nog in de kinderschoenen, maar als gevolg van de boekhoudschandalen, nieuwe wet- en regelgeving, economische onrust en het falen van toezicht heeft het een hoge prioriteit gekregen. Bestuurders zijn meer dan ooit gefocust op
onzekerheid binnen hun organisatie, temeer omdat zij persoonlijk aansprakelijk gesteld kunnen worden voor de manier waarop zij met de bedrijfsrisico´s omgaan.

Aandacht voor risico management

Bestuurders worden steeds meer uitgedaagd om transparant te zijn over hun strategie en de daarmee samenhangende ‘risk appetite’, de bereidheid om risico’s te nemen. Er bestaat een direct verband tussen risico en rendement waardoor bestuurders kunnen inschatten hoeveel risico zij bereid zijn om te nemen bij het realiseren van hun organisatiedoelstellingen. In de jaren voor de crisis ging de belangstelling vooral uit naar rendement. Het is dan ook logisch dat er de laatste jaren steeds meer aandacht komt voor risico’s. In toenemende mate is de bewuste invoering van risicomanagement de eerste stap naar professionele beheersing van de organisatierisico's. 

Essentie van risicomanagement
Wat is nu de essentie van risicomanagement? Allereerst moeten de organisatiedoelstellingen scherp in kaart zijn gebracht. Risicomanagement is een directe afgeleide van de organisatie strategie. Daarna wordt bekeken welke gebeurtenissen of risico’s deze doelstellingen kunnen beïnvloeden. Bij het beschrijven van risico’s wordt gesteund op historische gegevens. Vervolgens worden de risico’s gekwantificeerd met een kans en gevolg klasse. Bijvoorbeeld 10% kans dat het risico optreedt met een gevolg van 1 miljoen euro. Hieruit ontstaat een volgorde waarbij de focus ligt op de belangrijkste (top)risico’s. Tot slot worden de beheersmaatregelen geïmplementeerd en ingericht. Daarbij wordt vastgelegd wie verantwoordelijk is voor bepaalde acties om de risico’s te beheersen. Er is echter nog de nodige kritiek op de kwaliteit van de huidige risicoverslaglegging.

Integrale benadering
In de praktijk zien we dat bestuurders nadenken over risico’s die hun bedrijfsdoelstellingen kunnen beïnvloeden. Wat echter bij veel organisaties ontbreekt, is een integrale aanpak van risico management. Dus vanuit een organisatiebreed perspectief de risico’s identificeren, kwantificeren en vervolgens de beheersmaatregelen implementeren. Het risico management moet geïntegreerd worden in de dagelijkse gang van zaken en onderdeel uitmaken van periodieke rapportages zodat het geagendeerd wordt in bestaande structuren en overleggen. De toegevoegde waarde zit niet in die juistheid en volledigheid, maar in het creëren van bewustwording van de top risico’s. Een lijst met de tien belangrijkste risico’s waar concreet op wordt gehandeld, zegt meer dan een gedetailleerde lijst met honderden mogelijke risico’s.

Financieel Manager verantwoordelijk
De Financieel Manager is een belangrijke voortrekker in het risico management proces. Zijn toegevoegde waarde ligt in de samenwerking met de directie, het lijnmanagement en functionele experts. Als financieel deskundige en business partner van het management team speelt hij een sleutelrol bij de identificatie, kwantificering en beheersing van risico’s. Daarnaast kan hij relevante informatie over risico’s samenbrengen en verwerken tot waardevolle managementinformatie. Omdat hij toegang heeft tot alle financiële data is hij in staat om organisatierisico’s te vertalen in mogelijke gevolgen voor de doelstellingen, veelal winstgevendheid. Een belangrijke voorwaarde voor de succesvolle implementatie van risico management is dat de directie de toegevoegde waarde inziet vanrisicomanagement, het ondersteunt en er actief bij betrokken is.

Hoe nu verder
Dankzij de kredietcrisis krijgt de Financieel Manager de kans om risicomanagement op de kaart te zetten. Hij zal wel de directie moeten overtuigen van de toegevoegde waarde voordat risicomanagement een integraal onderdeel kan uitmaken van de bedrijfsvoering.

door Joost Speekenbrink